东尼·博赞在《思维导图》一书中介绍了 “伟人的大脑” 和他们的涂鸦。达·芬奇便是一位动笔思考的思想家（我们完全可以把达·芬奇看作一位笔尖上的思想家 ）。还有哥伦布、达尔文、乔伊斯、肯尼迪，他们都用画笔记录了自己的思维过程。画出来的想法可以检验： “我刚刚想出来的这堆东西合理吗？当所有思维碎片呈现在我面前时，它们有什么作用？

它们组合成一幅整体画面之后所表达的含义是否超越每一片碎片单独的含义相加的总和？是否为我带来新的认知？ ”

我们的大脑充斥着大量我们观察到的信息，产生的想法和论据，所以我们常常无法在大脑里厘清思绪。此时把所有我们想到的东西转移到纸上会很有帮助。东尼·博赞的思维导图技巧，通过关联逻辑链和分支画出思维地图。这只是一种可行的方法。越来越多的人与达·芬奇、乔伊斯一样选择使用思维速写，这是一种自由的视觉化笔记，由文本、图表和图片组成，以此有形地呈现他们的思维。

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你能记住这些数字吗？
不能？欢迎来到我们的俱乐部！
但是，你能记住上面的这个图片吗？

记忆导师用此类奇形怪状的插画帮助人们记住长串的数字。从1到99，他们记住每一个数字所对应的图片，比如45代表厕纸。先将数串分为两个一组，然后分别记住对应图片的顺序。这种技巧叫作“基本法”。人类的大脑善于处理感官感受、情感和经历，不善于处理长串的数字、字母，或抽象的概念。因此一段感人的情节远比主角的名字更容易留在人们的记忆中，除非主角的名字本身就很形象，例如 “蝙蝠侠” 或 “长袜子皮皮”。

视觉领域在记忆中起着至关重要的作用。前不久我怎么都想不起来6个月前帮我安装洗衣机的水电工的姓名。我只记得他的名字在黄页里某一页的右上方。凭借这一线索我找到了他。你可以将需要记忆的内容处理成信息图表或各种图片，让每一条信息都有固定的位置或对应的形状。我将在本书第三章介绍相应的方法。

学习意味着掌握，掌握意味着抓住。这就是为什么不仅在演示过程中，在准备过程中也要放慢知识传授的速度。用笔来获取知识，而不是用“复制”和“粘贴”。

当你拿起一支笔，把要学习的东西变得通俗易懂时，那么你的身体也会跟着一起学习。在对人类学习的研究中发现，有一种人群属于动觉型学习者，他们通过做而不是看或者听来更好地掌握知识。视觉化为学习者提供了低门槛的动起来的可能。拿起一支笔，描述和确定你所理解的内容，它们之间的关联及你对此的想法。这将把你从听觉的领域带到行动的领域，从记录到反思，从头而入身。“视觉化记录”章节介绍的速写笔记对此相当有益。

制作一双用双线缝制的鞋需要18样工具（你可以在维基百科查一下 “鞋匠” ）：开缝刀在皮鞋底切割出一条缝，锥子为缝线预刺小孔。每一样神奇的工具，都可以拿在手里尝试一下。

知识工作也有工具，但与手工工具相差甚远：你的工具叫作组合分析、市场调研或媒体监测。这些工具无法用手抓住，而它们的使用则更抽象。所以你从鞋匠和其他手工业者的图画世界里尽情选用图画吧，为抽象的管理工具找到核心图。有一种简单的技巧叫作图形环游，第三章中将详细介绍。

七只麻雀站在一根树枝上，飞来第八只麻雀，挤入麻雀群，“扑通”一声，第一只麻雀从树枝上滑下去了，生气地飞走了。我们大致可以用这幅画面来描述心理学家乔治·米勒的理论。米勒说，人类同时只能记住大约七个信息（米勒指数），第八个总会在后面静悄悄地“掉落”。最新的研究显示，“站得稳的”甚至更少。所以如果太多的“信息麻雀”停留在“感知树枝”上，多余的麻雀没有足够的时间在长期记忆区域找到自己的位置，就遗失了。而最可怕的是，我们以为自己理解了，却发现我们根本什么都没记住！

一旦在短时间内给我们太多复杂且杂乱的知识，我们就会出现这一理解错觉。接收者是无法处理如洪流般的信息的，用投影仪进行幻灯片报告时恰恰就有这样的缺陷——图片、要点和图表快速而无条理地被呈现，信息仅是嗖嗖地穿过我们的大脑，理解力无法跟上。相反，动笔去视觉化是需要时间的，而且需要将信息缩减到只剩核心内容。这种减速相当有益——唯有兼顾观众对知识和信息的吸收速度，才能将之可持续地扎根在他们的脑海里。

使用海报模板的另一好处是，知识可以持续地展示，而20页的幻灯片做报告，总有19张是看不见的。

我们不是通过记录信息来学习，而是通过处理信息来学习的。大学和企业已经意识到了这一点，但是人们常常使信息处理过于简单。“我还打印了一份讲义，大家可以之后再读一遍。”这是复杂报告后的常用说法。

真正的处理通过直接和集体完成的方式进行才是最有效的。如果用马克笔而不是投影仪演示，你便拥有明显的优势。你可以立即把对话中对方的问题和补充直接画到海报上——随手一画一写，无须任何额外科学技术。这样，一幅佳作在每位参与者的积极贡献下就浮现出来了。

还有很多其他方法，通过参与者加入和视觉化避免死气沉沉的陈述报告。为什么不让听众自己来视觉化呢？“请你在纸上画出这一生产流程，是三个还是四个生产环节？哪里有中间产品？你觉得哪一处会出现最大的挑战？”

与简单地“背诵”信息给你的听众相比，对上述思维速写成果进行知识萃取，有助于获得关于系统的知识，这将促进更可持续的结果。

视觉实践者首先要学会的是准确倾听，而且要不断追问： “这两者之间有交汇吗，它们是完全独立的吗？这一事实代表的行动更趋向于向内还是向外？我们正在流程中的哪个阶段？可以用哪些非常典型的情境来表示？” 如果我想理解对方的思绪，那么我常常会在对话中向他们提出这些问题，然后马上把他们的回答画下来。

这些问题有助于我逻辑地展示多种想法及它们之间的关联，更重要的是，它们能帮助在场的其他人达成一致的理解。大家都能理解这些速写的图像比喻吗？大家都同意我画的流程吗？如果突然有人说“我觉得不是这样的”并拿起笔开始画，那么他便打开了一扇通往更深层次理解的大门。第三章将更为详细地介绍思维速写。

前不久我和几位同事想找个地方作为共享办公室。看房之后我们坐到一起。“我们就这么定了？还是继续找？有人知道这样一栋楼的暖气费多高吗？如果有人退出，剩下的人还能承担租金吗？”半个小时后，我们的头脑一片混乱，大家都感到无比绝望。我们交流了所有的正反论点，但是依然无法做出决定。

于是我们又从头再来。我们在一张钉板纸的中间写下： “租还是不租？”然后我们在左侧收集了所有缺点，右侧是所有优点。我们把所有与之相关的想法用流程图、选项云（框）和正反意见列表加以呈现。这样很短的时间内就形成了一幅意见图，帮助我们最终做出了一致的决定：继续找！之后我们根据这些已经视觉化的标准衡量其他地方，最后我们都发自内心地对一处非常宽敞的办公楼层说： “就这儿了！”

很多决策都不是理性的决策。但是只要一个小组能将他们基本的想法和情感有形地呈现出来，通常答案就会顺势而出，并且后期依然可以理解。这种方法可以确保所有的参与方能都在决策过程中提出他们的想法。传统的主持人可能会介入对话、邀请发言、总结或追问，在这里就会显得有点多余了。小组完全无须他人的支持，能够自主实现目标：他们共同在地图上标出他们的道路。

三十个经理人，两天，没有对话的领导者，唯一目标则是创建一所新的高等教育学院。讨论从一个主题跳到另一个主题，随着会议的进行，人数达到上千人。我的角色和整个活动一样模糊。于是我决定设置4个钉板，并在每个钉板上钉了几张纸，我把小组提出的第一个主题作为问题写在中间，然后把他们的发言用文本、图画和图表的形式可视化呈现在四周。每次出现一个新的主题时，我就拿一张新的纸；如果小组又回到原来的主题，我就再翻回去。这样我才能把对话中最基本的内容有条理地展示出来，为小组的对话过程提供一个方向。

我多次发现，对话本身就是混乱的。思维和关联各走各的阳关道，也不听从任何日程的安排。在某些特定的对话情境中，不要一步一步按照日程安排来讨论可能更好，你就让他们顺着话题继续讨论。但是必须在“地图”上清晰地描绘出这场探索之旅，让所有人都能看见，避免探索者迷失在自己思维的原始森林中。“视觉探索”一章中将介绍更多关于对话地图的内容。

视觉语言当真真是世界语言吗？如果你相信全世界每一种文化对一个图形或一幅主题图的理解是一样的，都会联系到同一样事物和内容，这绝对是幻想。忽视不同文化对事物的理解差异，视觉实践者就会很容易制造误会。前不久一位来自哥伦比亚的视觉呈现师告诉我：“如果我把人的头画成一个空的圆圈，土著人会以为我画的是死者。”

在国际大会和跨国机构中的国际化精英们，大多数使用共同的视觉化词汇，例如信息图表、数字化用户界面和导向系统。

为了寻找合适的图像，视觉呈现者可以在对话中邀请大家：“针对我们现在的主题，是否有一个图像比喻能表达我们共同的关注，并且在场的每个人都能识别？”以此促进各种文化之间的相互理解。

当我们用色彩丰富的图片组合将小组知识视觉化时，我们会满心欢喜。画的人，画得很开心；看成果（画）的人，看得也很开心。听起来非常简单，实际上也的确非常简单。当我作为视觉记录者协助一项活动时，我常常会想：虽然我在场的目的是梳理内容并有形地呈现给大家，支持小组的对话流程，但是我的工作获得成功的核心要素是我为人们带来了愉悦，尤其是当他们面对的主题十分枯燥，方案探寻的路程非常艰难或变革流程具有很大分歧时。

我的第一份工作是在一家广告公司做平面设计。平面设计师、文字编辑和客户咨询师常常坐在一起，绞尽脑汁为广告宣传活动寻找一鸣惊人的创意。通常都是这样：无论谁提出来的意见，都会被反复讨论而否定；有点苗头的创意，都被很多“如果”和“但是”扼杀在襁褓之中。最后，大家在精疲力竭时，只能同意选用图片社目录里的一个貌似牙膏广告的笑容（闪亮的，闪光的）和一句大家一致同意的广告语。现在我明白了当时错在哪里：我们固执地直奔目标，试图寻找一个简单的解决方案。但是这种做法是不可能带来什么崭新的创意的。

如今在寻找视觉化方案时，我会通过图片关联和组合来绕远路，然后再回来评估结果。创意技巧图形环游属于这种方法：从一个核心概念受到启发，首先收集很多图形，然后玩游戏般将图形组合成关键图，先不对它进行任何评估或审查；之后小组再把结果与最初的核心概念做对比，并做出评价。这可能会产生一些令大家大吃一惊的图片创意，他们会惊呼： “如果用直接的方法，我们永远都不可能得到这样的结果！”

每一家企业都有一条价值链，但是只有少数企业有一条正常的尊重链。其实后者与前者一样重要。你可以有形地呈现会议上的所有发言，这时尊重链就起作用了。方法相当简单，但其效果持续长久。用合适的方式有形地展现某人的发言，能给他一个信号： “你是我们寻找解决方案过程中的一部分。我们需要也非常重视你的观点。我们已经把它记录了下来，不会被撤销。”

在对话会议上，视觉记录者将所有观点汇总成长幅壁画。如果有人在里面找不到他的观点，可以请记录者进行补充。但真正对尊重链的考验还在后头——决策者能真正感受到视觉化后的知识收获并与之产生共鸣吗？还是所谓的尊重和整幅图都被锁到抽屉里无人问津？

在一次战略会议上，我们的变革促进团队大胆地尝试了以下实验：如果我们鼓励参会者用视觉化方式表达他们的诉求，会怎么样呢？我们给他们“速成”了一下视觉化技巧，又给了他们一张画着图形的纸。交给他们的任务是在钉板上展示他们公司目前的状况和未来愿景。结果不可思议：很多小组都应用了图片比喻来呈现一些想法，这些想法在其他场合他们可能永远都不会讲。比如，他们把公司总部画作象牙塔，在塔底的员工因为缺乏信息而饿得奄奄一息；部门被比喻为相互孤立的一堆孤岛，团队在一片满是礁石和海盗的茫茫大海上毫无目的地划船。最终领导者借助这些含蓄的批评与员工开启了更深层次的对话。一个小组共同做一些视觉化呈现时，组员不再拘谨，因为他们不需要“说出心里话”。

手绘视觉会使一些本来暗藏矛盾的主题变得轻松，让人能更轻松地畅所欲言。如果受禁忌制约某些诉求无法得以陈述，那么视觉化可以赋予这一诉求声音。如果某人感到十分无助，那么他可以把内心的负担画成图给他人看，然后如释重负地回到对话中。

一个组织在学习提升、自我发展和变革时，常常会重视“未来蓝图” “整体发展图” 或 “指引蓝图”。

虽然这些词本身也包含视觉化的意思，但是在多数时候组织内最后出台的是高层确定的文字标语，自上而下通知下去。也许还会委托一家广告公司，润色一下文字，再象征性地从画册里选几幅漂亮的图片做点缀。

成果看起来不错，但是到处通用，也就意味着完全无用。因为参与是决定组织变革成功的必要因素，同时，应确保经理、员工、助理、顾问、设计师和领导者共享公司的 “宏伟蓝图”，而不仅仅是口头上的承诺。

变革引导者为此类变革流程提供咨询和协助。视觉实践者通过梳理信息，给予一些建议和启发，教其他人如何利用视觉化推进这些变革流程。

视觉化可以在多人参与的流程中帮助大家逐渐形成一致的理解: 作为对话地图，为先锋小组提供反思的空间；作为视觉记录，记录大规模会议；作为手绘的宣讲视频（手绘视频），适合展现给大众看；作为知识地图，在宏观层面上呈现整体计划，在微观层面上呈现细节和关联。

此类视觉地图永远不会完成，它们记录的是变革流程中各个阶段、等级和层面的 “正在进行中”。

这幅清晰的、持续发展中的整体画面可在多种维度产生影响: 它展示了过去、现在与将来的样子；它指明方向并提出具体的目标，以供讨论；它指出哪些是规定，哪些是可变的；它介绍角色、约定和规则。无论从大局还是细节，无论是感性还是理性，它都能发挥作用。如果它能像先人的那堆篝火一样，让整个部落围它而坐，讲述故事、传授知识、计划未来工作、庆祝共同成果，那就更完美啦。